Ставити довгострокові цілі, незважаючи на невизначеність

У цьому питанні український бізнес має певний конфлікт: з одного боку, потреба в плануванні на тривалий період очевидна, з іншого — війна відібрала в нас цю можливість. Але навіть із вимушено великою кількістю невизначених складових довгострокове планування необхідне. Ви повинні розуміти, куди ведете власний бізнес, орієнтуватися на свою «провідну зірку» – це дозволить якісніше сконцентруватися на дійсно важливих рішеннях, а не відволікатися на подразники з різних боків. Стратегія не може закінчуватись 31 грудня поточного року. Такий короткий період — швидше за планування операційних завдань технічного характеру. Уявіть, яким би ви хотіли бачити ваш бізнес через 3, 5, 10, 15, 20 років. Прочитайте must read книгу Стівена Кові «7 навичок високоефективних людей, якщо ще не зробили цього. І саме «begin with the end in mind» говорить про те, що бачення великої і часто дуже далекої мети є важливим у всьому, що ми робимо. Це так чи інакше допоможе фільтрувати рішення та спрямовувати бізнес до далекої мети зараз. Звичайно, ймовірність того, що станеться саме так, спрогнозувати дуже важко. Але загальний напрямок, швидше за все, не зміниться. А це ще метод психологічної опори.

Про довгострокові цілі мають знати не лише лідери бізнесу, а й уся команда. За невизначеності, коли незрозуміло, що в країні буде завтра, коли не закінчується потік сумних і тривожних новин, коли безліч викликів у приватному житті кожного — люди повинні відчувати стабільність хоча б на роботі. Ця точка опори допоможе психологічно. Відповідальність та соціальна місія бізнес-лідера — це не примножувати стресові фактори, а навпаки, давати впевненість у майбутньому своїм працівникам. На мою особисту думку, це значно вплинуло б і на міграційні процеси, бо крім питань безпеки саме надто сильне відчуття невизначеності може підштовхувати людей на виїзд з країни.

Люди дуже втомлені, тому на першому місці не бізнес-метрики, а людяність.

Важливість ставлення до працівника як до людини, а не до штатної одиницідуже зросла. Зараз одна з найбільших проблем — це втома від війни, тож треба дивитися, щоб люди не забували ходити у відпустку, мали змогу перезавантажитись. До початку масштабної війни все було формалізованіше: процедури, посадові інструкції тощо. Зараз спільне лихо показало меншу важливість якихось процесуальних формальних речей, а велику роль відіграє людяність у відносинах між керівником та підлеглим, між компанією та працівниками в цілому.

Що ще змінилося, то це підхід до цілепокладання. Наприклад, на початку повномасштабної війни ми перестали озвучувати командам бізнес-показники як основну мету. Звичайно, ми продовжували рахувати обсяги продажів, оцінювати результати. і т.д.але в перший рік великої війни акцентували на тому, що наше завдання – це продовольча безпека країни та безпека наших співробітників. Я вважаю, що обсягами продажів важко мотивувати команду, коли такий високий рівень стресу. Важливо показувати ширші цілі та смислиу нас як великого виробника продуктів харчування це годувати українців.

До бізнес-метриків ми повернулися 2023 року. Це стало можливим, коли ми змогли оцінити стан працівників та зрозуміти, що для них це може бути корисним як мотивація. Але велика нефінансова надціль нікуди не поділася – ми на ній постійно фокусуємо увагу.

Не набирати штат, а створювати ком’юніті

СЕО каже, що люди, які пройшли з нами перші місяці війни, вже точно не називатимуть одне одного просто колегами.

Я думаю, цей досвід здобули всі українські компанії, коли у тяжкому 2022-му допомагали людям евакуюватися самим або разом із сім’ями та домашніми тваринами. І такі дружні взаємозв’язки у команді підтримуються досі. Усі в одному пориві працювали на продовольчу безпеку країни, продавали та роздавали продукти харчування, допомагали ТРО, поліції, лікарням. і т.д. Ми намагалися будь-якій людині, яка готова хоч щось зробити, надати якусь змістовну, корисну роботу і для компанії, і для країни.

Часом може здатися, що зараз таких факторів, що об’єднують, менше, але насправді це не так. Втома і стрес, які ми всі переживаємо, потреба допомагати ветеранам інтегруватися в суспільство і повертатися до роботи, інші соціальні цілі, про які я говорив вище — це об’єднуючі процеси, і бізнес може ними керувати. Це на рівні корпоративної культури формує зв’язок особистості та бізнесу, допомагає побудувати ком’юніті, залученість до якого буде підтримувати та мотивувати.

І насамкінець додам особисту пораду, як приборкати тривогу від невизначеності та збільшити власну ефективність. Усі події у житті можна умовно поділити на три зони: контролю, впливу та хвилювання. Якщо в перших двох зонах я можу щось змінити, то в останній знаходяться ті речі, які від мене не залежать, тому намагатися витрачати на них сили і час марно. Наприклад, війна для більшості українців — це зона хвилювання та меншого впливу, якщо людина не залучена безпосередньо до служби в армії. Тому в такому разі краще фокусуватися і витрачати енергію на те, що ви в змозі контролювати і на що безпосередньо впливає, наприклад, сумлінно працювати, донатити. На мою думку, це найкращий спосіб переживати турбулентні часи як на особистому, так і на рівні бізнесу.